Trong ngành ngân hàng, không phải mọi khoản đầu tư đều phản ánh ngay vào kết quả kinh doanh trong ngắn hạn. Có những khoản đầu tư tạo ra tác động tức thời lên các chỉ số tài chính, nhưng cũng có những khoản đầu tư được thiết kế để xây dựng năng lực nền tảng cho một chu kỳ phát triển dài hơn.
Trong nhiều năm, tăng trưởng thường được đo bằng quy mô - tín dụng, khách hàng, mạng lưới. Nhưng khi thị trường bước vào một giai đoạn mới, cách tạo ra tăng trưởng cũng bắt đầu thay đổi.
Tầm nhìn chiến lược
Chiến lược C1425 được ACB xây dựng xoay quanh một định vị rõ ràng: Trở thành tập đoàn tài chính hiệu quả, mang giải pháp cá nhân hóa toàn diện đến từng khách hàng, thông qua trải nghiệm liền mạch trên nền tảng tích hợp, được dẫn dắt bởi công nghệ, dữ liệu và trí tuệ nhân tạo.
Định vị này phản ánh một cách tiếp cận xuyên suốt: Hiệu quả là nền tảng cho tăng trưởng bền vững; am hiểu khách hàng là điều kiện để thiết kế các giải pháp phù hợp; trải nghiệm liền mạch là cách chuyển hóa giá trị thành sự gắn bó và công nghệ, dữ liệu, trí tuệ nhân tạo là nền tảng để mở rộng những điều đó ở quy mô lớn.
Những trọng tâm chiến lược và các bước đi lớn
Ở cấp độ triển khai, C1425 đang được ACB cụ thể hóa thông qua một danh mục các bước đi chiến lược lớn, không chỉ nhằm mở rộng kinh doanh mà quan trọng hơn là xây dựng năng lực tăng trưởng mới.
Trong 6 tháng đầu, ACB đã kích hoạt 8 sáng kiến chiến lược và tiếp tục chuẩn bị các bước đi tiếp theo cho năm 2026. Các sáng kiến này bao phủ đồng thời nhiều lớp năng lực, từ nền tảng công nghệ, dữ liệu, quản trị rủi ro, đến mô hình kinh doanh và tổ chức.
Điểm chung của các bước đi này là cùng hướng đến một mục tiêu xuyên suốt, đó là gia tăng giá trị cho khách hàng, đồng thời nâng cấp năng lực lõi của tổ chức.
“C1425 không được thiết kế như một tập hợp các sáng kiến riêng lẻ, mà là một hệ thống các bước đi có liên kết với nhau. Mỗi bước đi đều hướng tới việc vừa tạo giá trị trực tiếp cho khách hàng, vừa xây dựng năng lực nền tảng để ngân hàng có thể tăng trưởng bền vững trong dài hạn”, ông Nguyễn Khắc Nguyện - Phó tổng giám đốc ACB - khẳng định.
Một trong những chuyển động rõ nét nhất là việc hình thành một hệ sinh thái giải pháp tài chính toàn diện hơn cho khách hàng cá nhân và SME.
Bên cạnh các sản phẩm truyền thống, ACB cùng các công ty thành viên như ACBS, ACBC đang từng bước xây dựng một hệ sinh thái các giải pháp đầu tư và tích lũy, bao gồm chứng chỉ tiền gửi, chứng chỉ quỹ và trái phiếu doanh nghiệp.
Trong tháng 4, ACBS bắt đầu phân phối trái phiếu doanh nghiệp, đồng thời triển khai phân phối chứng chỉ tiền gửi của ACB cho khách hàng SME.
Những bước đi này không chỉ mở rộng danh mục sản phẩm, mà quan trọng hơn là giúp khách hàng có thêm công cụ để quản lý tài sản và dòng tiền một cách chủ động và hiệu quả hơn. Đến hết quý I, ACB đã phát hành gần 10.000 tỷ đồng chứng chỉ tiền gửi cho khách hàng cá nhân.
Song song đó, một trục tăng trưởng mới đang hình thành từ mảng doanh nghiệp lớn. Trong hai năm gần đây, ACB đã ghi nhận sự gia tăng rõ rệt về quy mô và doanh thu ở phân khúc này, đồng thời mở rộng quan hệ với các tập đoàn, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp FDI hàng đầu.
Đây không chỉ là sự mở rộng về quy mô, mà còn là bước dịch chuyển để ACB tham gia sâu hơn vào các chuỗi giá trị lớn của nền kinh tế, từ đó tạo ra nguồn tăng trưởng ổn định và chất lượng hơn trong trung và dài hạn. Kết thúc năm 2025, cho vay doanh nghiệp lớn tăng 62%, đặc biệt cho vay FDI bứt phá vượt trội với 170%.
ACB đang đẩy mạnh việc cá nhân hóa trải nghiệm (Ảnh: ACB).
Đối với các giao dịch trên kênh số, ACB đang đẩy mạnh việc cá nhân hóa trải nghiệm. Từ việc hiểu hành vi, nhu cầu đến cách tương tác, ngân hàng hướng tới việc mỗi khách hàng nhận được những giải pháp phù hợp hơn với từng giai đoạn tài chính của mình.
Cùng với đó, cấu trúc tập đoàn tài chính cũng đang dần được hoàn thiện. Việc thành lập công ty bảo hiểm phi nhân thọ, cùng với việc tăng vốn và đầu tư công nghệ cho các công ty thành viên như ACBS, ACBC, ACBA cho thấy một định hướng rõ ràng, đó là xây dựng một nền tảng đủ rộng và đủ sâu để cung cấp các giải pháp tài chính toàn diện hơn cho khách hàng.
Những bước chuyển này không diễn ra riêng lẻ, mà đang dần hội tụ để hình thành một mô hình tăng trưởng mới, nơi ngân hàng không chỉ cung cấp sản phẩm, mà trở thành một phần trong hệ sinh thái tài chính của khách hàng.
“C1425 là quá trình chuyển ACB từ một ngân hàng cung cấp sản phẩm sang một tập đoàn tài chính cung cấp giải pháp.
Khi các năng lực được kết nối trên cùng một nền tảng, chúng tôi có thể tạo ra nhiều giá trị hơn cho mỗi khách hàng, đồng thời nâng cao hiệu quả và khả năng tăng trưởng trong dài hạn”, ông Từ Tiến Phát - Tổng giám đốc ACB - chia sẻ.
Đầu tư vào nền tảng công nghệ và dữ liệu
Để hiện thực hóa các bước chuyển này, ACB đang đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống công nghệ và các nền tảng.
Trọng tâm của giai đoạn này là nâng cấp core banking, phát triển nền tảng giao dịch số, xây dựng hạ tầng cloud (bao gồm cả public cloud và private cloud), đồng thời hình thành các nền tảng dữ liệu phục vụ cho việc ứng dụng trí tuệ nhân tạo như nền tảng dữ liệu (data platform), MLOps,...
Các khoản đầu tư này không được triển khai theo hướng công nghệ thuần túy, mà gắn trực tiếp với các bài toán kinh doanh cụ thể.
Từ việc gia tăng mức độ sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng, cải thiện trải nghiệm trên từng điểm chạm, đến nâng cao năng lực quản trị rủi ro công nghệ, dữ liệu và AI đều được thiết kế để phục vụ những mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường.
Trong ngắn hạn, các khoản đầu tư này có thể tạo áp lực lên chi phí. Tuy nhiên, mục tiêu của ACB không phải tối ưu cho một năm, mà là xây dựng nền tảng cho một chu kỳ tăng trưởng dài hạn.
Các lãnh đạo ACB chia sẻ về chiến lược C1425 (Ảnh: ACB).
Đầu tư vào con người và năng lực tổ chức
Sau cùng, công nghệ và mô hình chỉ là một phần của câu chuyện. Phần lõi hơn nằm ở con người và năng lực tổ chức. Không một hệ thống AI, nền tảng dữ liệu hay mô hình quản trị rủi ro nào có thể tạo ra giá trị nếu không có một đội ngũ đủ năng lực để thiết kế, triển khai và vận hành.
Ông Dương Quốc Tú, Giám đốc Văn phòng Quản lý Chuyển đổi ACB, nhận định: “Công nghệ có thể tạo ra tốc độ, nhưng con người mới tạo ra sự bền vững của chuyển đổi. Điều chúng tôi quan tâm không chỉ là tuyển được người giỏi, mà là xây dựng một hệ thống nơi người giỏi có thể hòa nhập nhanh, phối hợp hiệu quả và cùng nhau tạo ra giá trị ở quy mô toàn tổ chức.
Với ACB, chuyển đổi không phải câu chuyện của một bộ phận, mà là năng lực chung của hơn 13.000 con người cùng nhìn về một hướng”.
Trong 6 tháng qua, ACB đã huy động khoảng 200 nhân sự cho chương trình chuyển đổi, đồng thời thu hút các chuyên gia cao cấp từ trong và ngoài nước, triển khai các chương trình đào tạo lãnh đạo và xây dựng cơ chế phối hợp liên phòng ban.
Mục tiêu không chỉ là có người giỏi, mà là xây dựng một tổ chức nơi con người có thể phối hợp hiệu quả và tạo ra giá trị ở quy mô lớn. Ở góc độ này, con người không chỉ là nguồn lực, mà là yếu tố quyết định khả năng hiện thực hóa chiến lược.
Một lựa chọn chiến lược cho chu kỳ mới
Ở tầng sâu hơn, điều ACB đang thực hiện không chỉ là đầu tư vào công nghệ hay mở rộng kinh doanh. Đó là một lựa chọn chiến lược rõ ràng - xây dựng tăng trưởng từ năng lực lõi, đó là kỷ luật vận hành, quản trị rủi ro, và khả năng chuyển hoá công nghệ thành giá trị thực cho khách hàng.
Ông Trần Hùng Huy - Chủ tịch HĐQT ACB - cho biết: “Trong một thị trường ngày càng cạnh tranh về chiều sâu, chúng tôi tin rằng tăng trưởng bền vững không đến từ việc đi nhanh hơn, mà từ việc xây dựng được những nền tảng đủ vững.
Đó là khả năng hiểu khách hàng, thiết kế các giải pháp phù hợp với từng nhu cầu, mang lại trải nghiệm liền mạch với công nghệ và dữ liệu đóng vai trò nền tảng”.
Đích đến của chiến lược không dừng ở quy mô hay thứ hạng, mà là hiệu quả và giá trị mang lại cho khách hàng và cổ đông. Trong một thị trường ngày càng đòi hỏi chiều sâu hơn tốc độ, đó có lẽ là thước đo rõ ràng nhất của một ngân hàng dẫn đầu.
