‘Nếu Dat Bike chết, tôi vẫn còn vốn liếng là rất nhiều sai lầm’

- Đang có sự nghiệp ổn định ở Microsoft, khoảnh khắc nào Sơn bắt đầu cảm thấy mình cần đi con đường khác?

- Tôi từng đặt mục tiêu "leo thang công sở", năm nay lên chức này, năm sau chức kia. Lúc đó tôi làm việc mười mấy tiếng một ngày, không có cuối tuần. Có giai đoạn 6 tháng được thăng chức hai lần. Nhưng ngay khi sếp thông báo bổ nhiệm lần hai, tôi thấy… trống rỗng. Về nhà, cố lý giải cảm giác đó. Nhận ra mình cật lực leo thang để mở ra thì căn phòng rỗng tuếch. Chỉ có mức lương, chức danh mới và một cầu thang dẫn lên một căn phòng khác. Tôi kỳ vọng thấy được sự ảnh hưởng của cá nhân với công ty, với những sản phẩm tạo ra, với xã hội… Nhưng thăng chức chỉ là làm một dự án y hệt với quy mô lớn hơn một chút, lặp đi lặp lại. Sau 2 tuần, tôi quyết định nghỉ.

Lúc đó ở Mỹ xe điện đang là xu hướng, Tesla rất mạnh. Đông Nam Á có 250 triệu xe hai bánh nhưng toàn xe xăng. Tôi có cơ hội kết hợp hai thứ, công nghệ từ phương Tây áp dụng ở thị trường Đông Nam Á.

Bỏ hết kinh nghiệm đã mài giũa mười mấy năm cũng khó khăn. Tôi thuyết phục bản thân, mục tiêu là "rực rỡ nhất", tôi phải chọn bài toán có sức tác động lớn. Và "xui" là bài toán xe điện tôi nhìn thấy lại không liên quan đến phần mềm.

- Lần đầu dám đặt cược vào ý tưởng của mình, lúc đó Sơn nói gì với bản thân?

- Suy nghĩ lúc đó: "Cuộc đời này phải rực rỡ".

Từ nhỏ tôi học trường chuyên, xung quanh rất nhiều bạn giỏi, tôi luôn thấy mình không bằng ai. Lúc đi làm cũng vậy. Đồng nghiệp chung công ty đều tốt nghiệp Harvard, Stanford... những đại học hàng đầu Mỹ. Thật lòng, chắc mình chỉ ở tầm trung bình. Tôi hình thành suy nghĩ: không giỏi hơn thì tôi phải làm khác họ, có hướng đi riêng. Đối với nhiều người, cuộc sống ổn định, an toàn là ưu tiên hàng đầu vì còn nhiều trách nhiệm. Tôi thì chưa có gánh nặng gì, lại muốn "khai phá tiềm năng bản thân". Dù không chắc là khởi nghiệp thành công, nhưng muốn "vinh quang", tôi phải thử.

Trong các công ty top đầu, số người được giao vào tay nguồn lực lớn cỡ 10 tỷ USD để triển khai rất hiếm, đếm trên đầu ngón tay. Xung quanh lại toàn người giỏi, để leo được lên mất rất nhiều thời gian, công sức, lại cần cả may mắn. Dù startup 99% là "tèo" nhưng tôi vẫn còn khe cửa hẹp. Nếu vẫn ngồi ở những big tech, tôi nghĩ cơ hội "rực rỡ" mong manh hơn.

Vài năm đi làm tôi tích luỹ được vài tỷ, đổ hết vào Dat Bike. Thất bại cũng chỉ về 0 thôi, không về âm. Tôi làm với tâm thế không có gì để mất. Nếu lỡ không được thì thôi, lại quay về làm kỹ sư.

- Sơn nói giai đoạn đầu của Dat Bike là lúc khủng hoảng nhất. Một ngày điển hình của Sơn lúc đó diễn ra thế nào?

- Một năm đầu, tôi ở Mỹ, tự mày mò một mình nghiên cứu làm xe điện.

Tôi dùng tiền tiết kiệm để học, trả bản quyền, mua máy móc về tự xây workshop trong nhà. Học lại hết từ điện tử, cơ khí, pin, động cơ… Ngày ngồi coi YouTube 8-10 tiếng để học, tối vừa làm vừa sửa. Cả tháng không gặp ai.

6 tháng đầu rất sung, nhưng cứ lủi thủi một mình, càng về sau càng khủng hoảng. Hồi còn làm ở big tech, tôi thậm chí còn không biết bấm máy giặt. Đồ dơ bỏ vào túi, mang lên công ty, vài ngày sau đồ sạch trả về. Công ty lo hết mọi thứ.

Một năm đó, tôi tự làm mọi thứ. Không được làm trong nhà, tôi tự mua đồ về dựng mái che, hàn bàn ghế ngồi làm ngoài sân. Tôi nhớ hôm đó trời rất lạnh, một mình ngồi lọ mọ lắp xe ngoài sân, mưa tuyết cứ hắt vào mặt. Nhìn sang nhà bên cạnh, cả gia đình họ ngồi ăn với nhau, có cả em cún. Tự nhiên sau hôm đó ngủ dậy, tôi cứ nằm trên giường nghĩ: "Thôi không làm nữa".

Nỗi sợ lớn nhất lúc đó là phí thời gian, lỡ cơ hội. Nếu nghỉ việc 3 tháng quay lại thì không sao. Nhưng càng lâu thì kiến thức, mối quan hệ sẽ ngày càng hao hụt, bị "lụt nghề". Trong khi càng làm xe điện, tôi càng thấy chặng đường để đến được quy mô mong đợi quá xa. Tôi ở trạng thái đó gần nửa năm. Dần dần phải đặt quy định cho bản thân, ngủ dậy không được nghĩ về xe điện. Phải ăn uống, tỉnh người, có năng lượng rồi mới nghĩ đến làm tiếp.

Sau gần một năm, tiêu gần hết số tiền tiết kiệm, tôi hoàn thành được vài mẫu thử, bán được trên mạng. Mẫu đầu tiên chạy được 100 km, công suất 5000W trong khi xe điện Việt Nam chỉ vài trăm đến 1000W. Lúc đó nghĩ: "Ít ra mình làm được sản phẩm có người mua, tốt hơn xe điện hiện tại". Lúc đó bạn bè công ty cũ đầu tư 200.000 USD, tôi cầm tiền đó về Việt Nam mở xưởng.

- Sau một năm về Việt Nam, 2019 Sơn lên Shark Tank gọi vốn, nhận về đánh giá "sẽ chẳng ai mua Dat Bike". Có khi nào Sơn nghĩ "họ đúng, mình sai"?

- Nếu mọi người xem, chắc vẫn nhớ, mẫu thử lên sóng không chạy ổn định, còn bị "cà giật". Nhiều người nói mình sai lầm khi marketing với sản phẩm chưa hoàn thiện. Nhưng nếu không có lần đó, sẽ có không có Dat Bike bây giờ.

Hôm phát sóng, rất nhiều người vào chê. Cứ 1000 người chắc phải 900 người chê, 90 người im lặng, chỉ 10 người khen. Nhưng song song, lượng đặt hàng fanpage đổ về liên tục. Tôi mới nhận ra, nhiều người chê nhưng vẫn có người mua, nghĩa là tôi đã chạm đúng nhu cầu thật của người cần.

Chiếc xe lúc đó rất đơn giản, chỉ như cái khung xe đạp gắn hai bánh vào, có cục pin rất to. Nhiều người vẫn sẵn sàng bỏ tiền, chờ đợi dù lúc đó xe chưa được đăng kiểm, chưa có giấy phép, chưa có nhà máy hoàn thiện. Tôi phải ngồi trả lời trực tiếp từng tin nhắn, nhớ rõ tên tất cả những khách đầu tiên. Thậm chí có những anh chị hoãn cả đám cưới để chờ rước dâu bằng Dat Bike. Với tôi đó là cột mốc "như mơ". Ngay cả nhà cung cấp, trước đó tôi bốc máy gọi không ai trả lời, sau lần đó, họ gọi ngược lại muốn hỗ trợ.

- 10 người mua nhưng 1000 người chê, anh dựa vào đâu để tin mình đúng?

- Lúc đó, mọi người chỉ chê kiểu dáng, cốp xe… Không ai chê hiệu năng của xe. Tôi nghĩ, càng nhiều người chê, cơ hội mình càng lớn. 10 người đối đầu với số đông, họ sẵn sàng đánh đổi kiểu dáng chưa đẹp để lấy sức mạnh động cơ, chứng tỏ mình đã chạm được nỗi đau của họ. Bài toán khó nhất là pin - "phần hồn" của xe đã giải quyết được, việc thêm thắt kiểu dáng hay tiện ích sau này chỉ là vấn đề thời gian.

- Sau lần đó, nhiều đơn đặt hàng đổ về, Dat Bike cũng nhận về đợt chỉ trích vì chậm giao xe. Sơn đối diện với những khách hàng đã đặt niềm tin vào mình thế nào?

- Một năm đó, cả công ty luôn trong trạng thái cực kỳ căng thẳng. Tôi đọc từng comment của khách, thậm chí có những người còn nói mình lừa đảo. Thời gian đó tôi luôn trong chế độ giải quyết vấn đề, cố gắng kiểm soát những gì tôi kiểm soát được, gạt bỏ cảm xúc. Một phần vì tôi đã có cộng sự, có người cùng tôi gánh vác nên không quá bị cảm xúc tiêu cực chi phối. Mình còn phải chịu trách nhiệm với khách hàng, anh em, nhà đầu tư nên phải tập trung giải quyết vấn đề.

- Vậy đâu là thách thức lớn nhất lúc đó?

- Có hai thời điểm Dat Bike phải giảm nhân sự, hơn một nửa những người đồng hành với tôi ra đi. Lúc đó, cả công ty có 7 người, đều là những người bạn kỹ sư cùng tôi từ Silicon Valley về, tự làm hết từ lắp xe, giấy phép đến chăm sóc khách hàng… Nhưng gần một năm không ra được xe, khách hàng hối thúc, Covid ập đến. Tụi mình cãi nhau liên miên, mỗi người muốn giải quyết vấn đề theo cách riêng. Khách hàng đang đợi từng ngày, lại có thành viên muốn nghiên cứu động cơ mới.

Đỉnh điểm, tôi quyết định nghỉ làm 3 ngày. Dành thời gian bóc tách các vấn đề. Sau đó, quay về với quyết định chỉ thông báo về cách làm của mình, không tranh luận thêm. Tôi nói thẳng: "Ai chấp nhận thì theo, không thì giải tán". Cuối cùng, công ty từ 7 còn 3 người. Đó là bài học đáng nhớ nhất với đội ngũ đầu tiên.

- Từng ăn ngủ 24/7 cùng nhau nhưng phải đi đến quyết định chia tay cộng sự ngay lúc khủng hoảng nhất, Sơn đã đối diện với sự đổ vỡ đó thế nào?

- Mình luôn cố gắng lý trí hơn cảm xúc. Lúc đó tôi chỉ tập trung sẽ xây dựng đội ngũ, tiếp tục làm sản phẩm kịp tiến độ cho khách thế nào. Còn những gì tôi không thể thay đổi thì không nghĩ đến nữa.

- Sự chia tay đó cho Sơn bài học gì?

- Cái dở của tôi ngày xưa là quá lý tưởng. Tôi đưa ra những mục tiêu lớn và dùng sự chân thành để thuyết phục mọi người. Những người bạn đi cùng tôi từ Mỹ về Việt Nam đều là những người có rất nhiều cơ hội, lương cao. Khi nảy sinh mâu thuẫn, khởi nghiệp không còn màu hồng, họ dễ dàng rời đi.

Thêm nữa, hồi đó cả 7 người về làm không lương, ăn ở chung với nhau như sinh viên ở trọ. Trong khi ở Mỹ, sự riêng tư là tối thượng, công việc và cuộc sống tách rời. Việc này khiến mọi người dễ xích mích. Đáng lẽ tôi phải là tiếng nói ở giữa, thống nhất được mọi người thì lúc đó chính tôi cũng tham gia vào các cuộc tranh luận. Do là bạn bè, nên dù là CEO mình cũng không thể ra lệnh cho họ.

Từ đó, tôi thay đổi triết lý xây dựng đội ngũ. Thứ nhất, ở từng khía cạnh, họ phải giỏi hơn tôi. Thay vì cùng là kỹ sư, kinh nghiệm khởi nghiệp không có và cứ xoay vần với nhau. Thứ hai, Dat Bike phải là lựa chọn tốt nhất của họ tại thời điểm đó. Bản thân tôi cũng vậy, tôi ngồi ghế CEO vì tôi là phương án tốt nhất của công ty, và ngược lại. Nếu chỉ thuyết phục nhau bằng lý tưởng, đó là sự hưng phấn nhất thời. Khi khó khăn ập đến, chỉ có sự cộng sinh về lợi ích và năng lực mới giúp mọi thứ bền vững.

- Sơn vừa nhắc Dat Bike có hai lần cắt giảm nhân sự. Vậy lần tiếp theo có gắn với cú sốc nào khác?

- Lần thứ hai, một nửa công ty phải nghỉ việc là sau khi mẫu xe thứ ba ra mắt.

Từ mẫu xe thứ nhất lên mẫu thứ hai, công ty tăng trưởng gấp 10 lần, gọi vốn được 5 triệu USD. Đối với tôi con số đó quá lớn, chưa bao giờ nghĩ có nhiều tiền như vậy. Tưởng là cuộc đời từ nay sẽ như mơ rồi, chẳng mấy chốc sẽ lên tỷ đô, thống lĩnh thị trường. Mẫu thứ ba ra mắt mình cũng chuẩn bị với phương án tăng trưởng gấp 10, nhưng thực tế chỉ tăng gần gấp đôi. Giá xe lúc đó 66 triệu, quá cao so với thị trường, trong khi Covid mọi người đang thắt chi tiêu. Vốn tụi mình thì hết sạch vì đã đổ vào sản xuất lô hàng đó. Cỗ máy bị phanh cái rầm.

Hồi mới gọi được 5 triệu USD, tôi nghĩ phải tăng trưởng nên đọc sách về startup, họ khuyên CEO chỉ nên làm quy trình, quản lý, không nên đụng tay chân vào nghiên cứu hay sản xuất. Mình làm theo, tuyển rất nhiều người về để thay thế mình ở các khâu vận hành. Nhân sự, chi phí phình ra nhưng sản phẩm không bán được tương ứng. Nhân viên lên mạng chửi sếp, review công ty tiêu cực. Tôi mới nhận ra mình đã ủy thác hết những khâu quan trọng nhất - R&D và sản phẩm - cho người mới, để đi làm những việc không hề sống còn.

- Từ trạng thái "như mơ" đến lúc "tỉnh mộng", Sơn mất bao lâu để chấp nhận và nhìn ra sai lầm đó?

- Ngay khi xe ra mắt, nhìn số lượng đặt hàng mình đã nhận ra vấn đề. Phản ứng đầu tiên: "Thôi chết rồi, bây giờ phải làm sao?". Cũng bối rối. Nhưng chỉ vài tiếng sau, tôi bắt đầu chấp nhận được thực tế là mục tiêu tăng trưởng gấp 10 lần đã đổ vỡ. Tôi chuyển ngay sang chế độ cứu vãn tình hình vì lúc đó công ty chỉ còn tiền để sống trong 1-3 tuần.

- Sơn đã tìm thấy cơ hội hồi sinh thế nào trong vài tuần đó?

- Tôi họp đội ngũ nòng cốt, rà soát lại tất cả khâu vận hành để xem cái gì có thể cắt bỏ. Nếu tiếp tục bộ máy cồng kềnh như vậy chắc chắn sẽ hết tiền và chết.

Tôi quyết định, mẫu xe tiếp theo là ván cược sống còn. Phải thực sự "wow", đủ sức kéo công ty tăng trưởng gấp 10 lần mới mong sống sót vì hàng tồn kho và chi phí từ mẫu trước đã quá lớn.

Vì vậy, một nửa công ty phải nghỉ việc để đủ tiền đầu tư cho mẫu xe tiếp theo như một ván cược cuối cùng.

Mình lập tức gặp nhà đầu tư đã rót vốn trước đó, thoả thuận vay họ 1-2 triệu USD để chơi game cuối. Họ cũng chấp nhận, nếu không số vốn trước đó cũng mất theo.

Quay lại công ty, mẫu xe thứ tư đã được chuẩn bị, nhưng lại tiếp tục là một sai lầm. Cả năm trước tôi không tham gia sâu vào việc làm sản phẩm, chỉ đặt ra định hướng copy y hệt Tesla - mô hình mẫu từ đầu của Dat Bike. Sau khi sản xuất dòng sport, sẽ đến dòng xe cao cấp. Mẫu thứ tư bán với giá 70 triệu, còn cao hơn mẫu trước đó. Mọi người triển khai đúng y xì hướng tôi đặt ra. Nhưng bản thân tôi - người đặt ra con đường đó - lại chưa bao giờ ngồi nhìn lại đúng hay chưa. Nếu sản xuất hàng loạt, chắc chắn chết.

Tôi quyết định hủy đợt ra mắt. Tất cả khuôn đã làm cho mẫu này phải bỏ hết. Bài học xương máu: CEO không bao giờ được uỷ thác phần làm sản phẩm. Chỉ cần ra mắt sai một sản phẩm là công ty về phần cứng có thể lập tức phá sản. Tôi bỏ hết việc khác để tập trung làm lại sản phẩm trong 6 tháng.

Cuối cùng, mẫu tiếp theo giá rẻ hơn 20 triệu, đi được xa hơn 70 km mỗi lần sạc so với mẫu trước. Khách hàng sẵn sàng trả hết tiền và chờ 4-6 tháng để nhận xe. Nhờ 4-5 triệu USD thu về chỉ trong vài tuần đầu đó mà Dat Bike mới sống được đến bây giờ.

- Vốn đầu tư mạo hiểm vào startup Việt Nam những năm gần đây liên tục giảm, mất khoảng 85% so với đỉnh 2021. Là một công ty vẫn sống nhờ gọi vốn, Sơn nhìn nhận thế nào về những thách thức trước mắt?

- May mắn là hiện tại Dat Bike đã có dòng tiền dương và đạt mức hòa vốn. Công suất sản xuất vẫn chưa kịp với lượng đặt hàng. Nếu mình dư công suất mới khó.

Nhưng ước mơ của Dat Bike rất lớn. Mình muốn thay thế xe xăng. Việc hoà vốn với quy mô nhỏ hiện tại chẳng ý nghĩa gì. Mình cần thêm rất nhiều vốn để mở rộng quy mô.

Mục tiêu cao nhất - thước đo "rực rỡ" của tôi là làm ra chiếc xe điện thay thế được xe xăng. Đây là bài toán rất khó. Nếu bảo đặt cược rằng Dat Bike chắc chắn thành công, tôi cũng không dám. Nhưng tôi chắc chắn sẽ ưu tiên mọi nguồn lực để đến gần với mong muốn đó nhất. Tương tự khi đi thi, lúc đầu ai cũng muốn đoạt giải nhất. Nhưng khi vào phòng thi và thấy đề quá khó, tôi sẵn sàng bỏ câu 10 điểm để lấy trọn 9 điểm. Tôi không đánh đổi mục tiêu dài hạn chỉ để kiếm tiền tồn tại ngắn hạn – ví dụ như đi làm xe điện trẻ em, bài toán đã có bên khác làm. Tôi chia sẻ thẳng thắn điều này với nhà đầu tư, có thể công ty nhân lên gấp 10, gấp 100 nhưng cũng có thể phá sản. Tôi thà chết chứ không có chọn sống lờ đờ.

- Nhiều vấn đề về tiện ích xe điện chưa được giải quyết: thời gian sạc, trạm sạc, thị trường thứ cấp… Vì sao Sơn cho rằng việc xe điện thay thế xe xăng không phải giấc mơ viển vông?

- Nhiều người không nghĩ xe xăng bị thay thế vì họ chưa sống đủ lâu để thấy xe xăng từng thay thế con ngựa. Xăng dầu ngày càng cạn kiệt. Liệu 100 năm nữa, tới 2126 còn ai đi xe xăng hai bánh không? Tôi cho rằng rất khó. Vấn đề là nó sẽ diễn ra trong 100 năm hay 10 năm. Các nhà đầu tư không thể chờ một thế kỷ. Thách thức lớn nhất là thuyết phục mọi người sự chuyển dịch này sẽ xảy ra trong 3 năm, 10 năm tới.

Đó là lý do tôi rất tập trung vào pin, để người dùng có thể đi được quãng đường xa nhất với một lần sạc. Về hiệu năng, Dat Bike cũng đã ngang ngửa xe xăng, đi được gần 300km mỗi lần sạc. Tuy nhiên, nếu xét về giá thành, thành thật vẫn còn những phân khúc Dat Bike chưa chạm tới được.

Ở phân khúc trên 40-50 triệu đồng, tôi tin Dat Bike đang cạnh tranh rất tốt. Nhưng để thay thế hoàn toàn xe xăng, chúng tôi bắt buộc phải tiến về những phân khúc giá thấp hơn.

- Mức giá Dat Bike 35-65 triệu, cao hơn trung bình các hãng trong nước. Top 5 hãng xe máy điện Trung Quốc mức giá chỉ khoảng 7-20 triệu đồng. Sơn cho rằng mình sẽ cạnh tranh bằng cách nào với giấc mơ thống trị Đông Nam Á?

- Làm một chiếc xe điện hiệu năng cực cao hay một chiếc xe giá cực thấp đều không khó. Những xe điện giá rẻ hiện nay có hiệu năng thua xe xăng gấp hai, ba lần. Đó không phải là con đường tôi muốn. Khó nhất là làm chiếc xe điện hiệu năng cao ở mức giá thành vừa túi.

Để làm được tôi nhận ra, phải tự chủ công nghệ và tối ưu chuỗi cung ứng. Pin là thành phần quan trọng nhất, nên Dat Bike quyết định tự đầu tư máy móc, tự thiết kế và sản xuất pin tại nhà máy. Nhờ vậy, mật độ năng lượng và giá thành pin của mình đang top thế giới trong phân khúc xe hai bánh. Các hãng khác dung lượng pin xe chỉ dưới 4,5kWh, thì của tụi mình là 6,3 kWh, đi được quãng đường gần 300km.

Nhờ tự chủ, tốc độ cải tiến sản phẩm của mình cũng nhanh hơn. Ban đầu tôi cũng đi thuê nhà cung cấp Trung Quốc, giá rẻ hơn. Nhưng khi công nghệ thế giới thay đổi, muốn cải tiến lại gặp khó. Trong khi xe điện đơn giản hơn xe xăng, công nghệ phát triển rất nhanh.

Tôi nhận ra, phải rút ngắn thời gian từ R&D - sản xuất - bán hàng. Khi nhận được phản hồi của người dùng, thông tin phải quay ngược lại R&D tạo thành một vòng lặp. Tốc độ vòng lặp này nhanh hơn người khác, sản phẩm sẽ tốt lên nhanh hơn.

- Sau bài học về ủy thác dẫn đến sai lầm sản phẩm, Sơn lại trực tiếp tham gia vào tất cả các khâu để tăng tốc độ cải tiến. Nhìn góc độ ngược lại, phải chăng việc quá tập trung vào sản phẩm khiến chất lượng dịch vụ của Dat Bike nhận về nhiều phàn nàn?

- Thực lòng mà nói, về mặt vận hành và dịch vụ hậu mãi, chúng tôi làm chưa tốt. Tốc độ tăng trưởng Dat Bike luôn gấp 3-10 lần mỗi năm. Công ty tăng trưởng quá nhanh dẫn đến việc cả tổ chức phải dồn lực để đối phó với sự tăng trưởng đó và chuẩn bị cho bước nhảy tiếp theo. Vì vậy, vận hành và dịch vụ chưa theo kịp.

Tuy nhiên, năm nay Dat Bike dự định tách hẳn phần dịch vụ, thành lập riêng một bộ phận chuyên trách. Mình cũng sẽ mở rộng mạng lưới điểm bảo hành lên gấp 3 so với năm ngoái. Trong đó, có một trung tâm lớn ở Hà Nội để khách không phải gửi xe về TP HCM như trước.

- Sơn trước và sau khi có Dat Bike khác nhau thế nào?

- Ban đầu mục tiêu của tôi là trở nên rực rỡ. Nhưng sau 5-6 lần cạn vốn, tôi đến gần hơn với chủ nghĩa khắc kỷ. Nếu đặt mục tiêu vào kết quả cuối cùng và không đạt được, tôi sẽ rất dễ thất vọng. Do vậy, khi gặp khó, mình chỉ tự vấn: "Đã làm hết sức để tối ưu hóa cái khả năng rực rỡ chưa?". Nếu câu trả lời là "rồi", nghĩa là tôi đã đạt được mục tiêu. Còn việc kết quả có thực sự rực rỡ hay không là chuyện tôi không thể quyết định. Khi tìm thấy hạnh phúc trong chân lý đó, mình mới sống thanh thản được.

Làm startup thì cảm xúc luôn lên xuống với biên độ rất lớn. Nhiều ngày tôi thấy như đang ở đỉnh thế giới, nhưng ngay sau đó có thể thấy tối tăm như ở đáy vực. Để kiểm soát điều đó, tôi học cách tách bản thân ra khỏi Dat Bike. Nghĩ như vậy giúp tôi đặt một "màng lọc" vào chuỗi cảm xúc lên xuống thất thường. Tôi chấp nhận được nếu Dat Bike chết, tôi vẫn có thể khởi nghiệp lại, tìm phương tiện khác để tối ưu khả năng rực rỡ của bản thân.

- Vậy nếu không còn Dat Bike, Sơn còn gì?

- Nếu chẳng may Dat Bike không còn tồn tại, không có nghĩa là tôi biến mất. Điều đó có nghĩa tôi có cơ hội làm điều khác dựa trên vốn liếng đã xây dựng được. Không phải tiền, mà là trải nghiệm sống, kinh nghiệm và các mối quan hệ.

Đi đến thời điểm này, tôi đã phạm rất, rất nhiều sai lầm. Mình khá tự tin, để tạo một công ty ở quy mô như hiện tại, tôi có thể làm lại trong thời gian ngắn hơn. Còn với quy mô lớn hơn, tôi chưa đi nên chưa biết.