Ngành công nghiệp hàng không toàn cầu đang trải qua một giai đoạn biến đổi sâu sắc mang tính cấu trúc. Các sân bay hiện đại ngày nay không còn đơn thuần là những trạm trung chuyển hành khách mà đã trở thành các hệ sinh thái với tên gọi là "thành phố sân bay" hay "đô thị sân bay" và đóng vai trò là động lực tăng trưởng kinh tế của cả vùng và quốc gia.
Một trong những vấn đề quan trọng dẫn tới sự thành, bại của dự án Cảng Hàng không Quốc tế Long Thành chính là con người. Khi hàng chục ngàn vị trí việc làm đang chờ được lấp đầy, bài toán tuyển dụng lúc này đòi hỏi một tầm nhìn vượt ra khỏi các khuôn khổ quản trị nhân sự truyền thống.
Quy mô nhu cầu nhân sự cho Cảng Hàng không Quốc tế Long Thành mang tính lịch sử đối với ngành hàng không dân dụng Việt Nam. Theo ước tính, việc kích hoạt giai đoạn một của dự án sẽ đòi hỏi một lực lượng lao động khổng lồ lên tới khoảng 14.000 người. Mới đây, Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (ACV) đã chính thức khởi động đợt tuyển dụng nhằm mục tiêu lấp đầy khoảng 3.000 vị trí việc làm, trong đó ACV trực tiếp tuyển khoảng 1.400 vị trí cốt lõi.
Các tiêu chuẩn do ACV thiết lập mang tính chuyên môn hóa cao, với các giới hạn độ tuổi nghiêm ngặt (tối đa 30 hoặc 35 tuổi tùy vị trí). Việc giới hạn độ tuổi phản ánh ưu tiên xây dựng lực lượng lao động trẻ, sức khỏe tốt và dễ thích ứng với công nghệ số. Tuy nhiên, nhìn từ góc độ quản trị rủi ro, điều này đồng thời thu hẹp nguồn cung nhân lực và có thể dẫn tới nguy cơ không tận dụng được những người lao động lớn tuổi trong ngành có nhiều kinh nghiệm đang công tác tại Tân Sơn Nhất chẳng hạn.
Một vấn đề nữa là, vị trí cách xa trung tâm đô thị hiện hữu đang tạo ra một rào cản lớn. Việc giải quyết vấn đề thời gian di chuyển kéo dài, thiếu hụt tiện ích đô thị tại khu vực lân cận Long Thành và chi phí giao thông cao để kết nối từ vùng lõi TPHCM đến Đồng Nai là không hề đơn giản.
Những bài học đắt giá từ các sân bay quốc tế
Ngành hàng không toàn cầu đã cung cấp một kho tàng dữ liệu rất phong phú về những thất bại đắt giá khi các nhà quản lý đánh giá thấp sự phức tạp của bài toán nhân lực tại các siêu sân bay.
Tại Mỹ, Cảng Hàng không Quốc tế Denver (DEN) là một bài học kinh điển. Vào thập niên 1990, Denver đưa vào vận hành hệ thống xử lý hành lý tự động hóa hoàn toàn nhưng thất bại trong việc đào tạo lực lượng lao động kỹ thuật mặt đất để sử dụng nó. Sự cố này khiến ngân sách dội lên 560 triệu USD và gây thiệt hại cho thành phố khoảng 1,1 triệu USD mỗi ngày.
Hiện nay, Denver với lực lượng 40.000 lao động vẫn tiếp tục phải vật lộn với "thử thách địa lý xa xôi" khi tình trạng tắc nghẽn giao thông khiến nhân viên nản lòng. Sân bay này đã buộc phải chi 1,2 triệu USD để xây dựng một Kế hoạch quản lý nhu cầu giao thông và trợ giá thẻ giao thông công cộng cho nhân viên.
Hay như tại Châu Âu thời hậu Covid-19, các sân bay lớn như Manchester hay Heathrow đã rơi vào tình trạng hỗn loạn dai dẳng. Do sa thải hàng chục nghìn lao động thời đại dịch, khi nhu cầu phục hồi, họ không thể tuyển dụng lại đủ nhanh vì rào cản kiểm tra lý lịch và mức lương cơ bản quá thấp (chỉ khoảng 16.000 bảng/năm cho nhân viên mới). Việc cắt giảm chi phí bằng cách giảm nhân sự thực sự đã tạo ra những điểm yếu không thể kiểm soát. Đó là khi hệ thống kỹ thuật, công nghệ gặp sự cố, chúng sẽ tê liệt hoàn toàn vì không có đủ nhân sự dự phòng để xử lý thủ công.
Ở một diễn biến khác, ngành hàng không Nam Phi lại đang chịu tổn thất nặng nề từ hiện tượng "chảy máu chất xám". Các chuyên gia kiểm soát không lưu liên tục được các sân bay lớn ở khu vực Vùng Vịnh (như Dubai hay Doha) săn đón với mức lương miễn thuế, hỗ trợ nhà ở lên tới 30% lương cơ bản, cùng các phúc lợi giao thông vượt trội.
Giải pháp "đô thị sân bay" và sự kết hợp với địa phương
Đối lập với những thất bại, các mô hình thành công trên thế giới đều chia sẻ một giải pháp chung, đó là họ coi nhân sự không phải là một chi phí vận hành, mà là một đối tác chiến lược cần được chăm sóc chu đáo thông qua cơ sở hạ tầng nhà ở, hỗ trợ giao thông và sự gắn kết với cộng đồng địa phương.
Sân bay Quốc tế Bắc Kinh Daxing (Đại Hưng) là ví dụ thành công nhất về việc giải quyết rào cản địa lý thông qua quy hoạch "đô thị sân bay". Nằm cách Bắc Kinh 46km, thay vì đẩy 20.000 cư dân nông thôn bị di dời đi nơi khác, chính quyền đã xây dựng một hệ thống nhà ở xã hội quy mô lớn, cung cấp căn hộ trợ giá rộng tới 115m² để giữ chân họ. Ngoài ra, một chương trình đào tạo kỹ năng quy mô lớn đã biến hơn 11.439 người nông dân thành nhân viên sân bay, giúp Daxing sở hữu một lực lượng lao động ổn định, không phải đối mặt với tình trạng kiệt sức do di chuyển từ Bắc Kinh tới.
Tại Úc, Sân bay Quốc tế Western Sydney thiết lập chỉ tiêu pháp lý bắt buộc ngay từ đầu, đó là tối thiểu 30% lực lượng lao động thi công phải được tuyển dụng từ khu vực Tây Sydney. Thực tế, họ đã đạt trên 50%. Việc thiết lập các mạng lưới nghề nghiệp sớm phối hợp cùng các trường nghề để tự đào tạo và sử dụng ngay lực lượng lao động tại chỗ, thay vì cố gắng thu hút người từ trung tâm sầm uất đã mang lại thành công cho sân bay này.
Ngay ở Đông Nam Á, Sân bay Changi (Singapore) đã biến giao thông thành trách nhiệm của doanh nghiệp chứ không phải gánh nặng của người lao động. Các công ty dịch vụ mặt đất tại đây hợp tác với các nền tảng xe buýt kỹ thuật số như SWATBiz để cung cấp dịch vụ đưa đón nhân viên tận nhà, đảm bảo sự an toàn và tiện lợi tuyệt đối cho các ca làm việc giữa đêm khuya.
Lời giải nào cho Long Thành?
Từ thực tiễn Nội Bài, Cam Ranh và các tiền lệ quốc tế, để thu hút 14.000 lao động cho Long Thành, rõ ràng chúng ta cần một sự chuyển dịch tư duy mạnh mẽ từ "tuyển dụng cơ học" sang "quản trị hệ sinh thái nhân lực toàn diện".
Thứ nhất, bãi bỏ "lực cản" giao thông. ACV cần bãi bỏ hoàn toàn mọi loại phí đỗ xe đối với nhân sự trực tiếp làm việc tại Long Thành bất kể nhân sự đó có thuộc ACV hay không. Đồng thời, cần triển khai các tuyến xe buýt đưa đón chất lượng cao, chạy liên tục 24/7 từ TPHCM và Biên Hòa đến thẳng sân bay, miễn phí 100% cho người lao động.
Thứ hai, đặc quyền nhà ở xã hội. Đồng Nai đang triển khai các đại dự án nhà ở xã hội tại huyện Long Thành và Nhơn Trạch. Chính quyền địa phương cần ký kết phân bổ một "quota nhà ở hàng không" nhất định trong các dự án này dành riêng cho nhân viên của sân bay. Việc hỗ trợ tiền thuê nhà hoặc vay mua nhà lãi suất thấp sẽ biến "khoảng cách địa lý" thành một lợi thế an cư lạc nghiệp.
Thứ ba, dịch chuyển sang xây dựng hệ sinh thái địa phương. Thay vì trông chờ kéo người từ TPHCM, ACV và các đơn vị trong ngành hàng không khác như Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam, Vietnam Airlines, Vietjet… cần hợp tác với các cơ sở giáo dục tại Đồng Nai xây dựng một “trường đào tạo hàng không khu vực", đào tạo nhân sự kỹ thuật ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường.
Đồng thời, để bù đắp rủi ro thiếu hụt kinh nghiệm của lực lượng trẻ, cần xây dựng chính sách luân chuyển có thời hạn các chuyên gia gạo cội từ Tân Sơn Nhất tới để kèm cặp nhân sự mới, đảm bảo an toàn tuyệt đối trong những năm đầu vận hành.
Rõ ràng là, Cảng Hàng không Quốc tế Long Thành đã mở ra một chương mới trong lịch sử phát triển kết cấu hạ tầng của Việt Nam. Tuy nhiên, đường băng và các thiết bị kỹ thuật số không thể tự vận hành. Quá trình tuyển dụng cho một sân bay ở khá xa trung tâm này đòi hỏi một tầm nhìn vượt ra khỏi bài toán quản trị nhân sự truyền thống.
Kiên quyết loại bỏ những chính sách tạo lực cản đi lại, tiếp thu mô hình đô thị sân bay để người lao động được đảm bảo về nhà ở, giao thông và lộ trình phát triển minh bạch. Chỉ khi người lao động thực sự trở thành "đối tác chiến lược" thì Long Thành mới có thể cất cánh an toàn và vững chãi trong kỷ nguyên vươn mình của đất nước.
